任何一次成功的基金募资和投资，无一例外都要做好以下几方面的工作：

1.战略：战略规划的视野够远、规划够全、格局够高；

2.计划：募资和投资计划的内容要尽量详细、准备要尽量充分；

3.实施：执行时要合规、专业、耐心，并根据市场反馈及时调整完善。

三者缺一不可。这对欧美的基金管理者是如此，对中国的同行们亦然。今天我们先来讨论战略对私募股权投资基金有多重要。

从现实的角度来说，中国的市场经济体系建设仍任重道远，不少GP迷信人脉关系资源和“明星投资经理”的价值，加上战略并非直接和唯一用于指导募资活动。因此，大多数GP们没有养成在定期（快速或者全面）扫描外部环境和分析内部优缺点的基础上制定和完善战略的习惯。

相应地，IR总监们在进行募资路演时，对本基金的战略语焉不详，复述其他基金的投资策略也远非个别现象。

前不久媒体曾报道过很多GP都出现了”全员募资“的现象，让与IR岗位毫不相关的每个员工都背负资金募集的指标，看似悲壮和冲劲十足，其实恰恰就反映了基金管理人”病急乱投医“、缺乏系统的战略规划的心态。

没有战略或者制定了错误的战略，从长期和短期的角度都会对GP及其管理的基金产生严重甚至致命的负面影响。

从长期来说，没有正确的战略，机构就不可能有长远的方向和使命感，GP的股权结构、合伙人的价值观、基金品牌、团队稳定性、风控机制、投决流程、甚至绩效考核等都会出现重大缺陷和不足，GP及其管理的基金就会失去长期前进的动力。

即使从短期角度而言，股权结构、企业文化、风控机制和投决流程都是有专业的LP们尽调考察的重点。在没有系统、长远的战略规划的情况下，这些方面存在瑕疵的基金管理人肯定难以对LP资方沟通清楚基金的优势，其募资效果也一定是存疑的。

既然正确的战略对基金有如此重大的影响，那么，什么样的战略定义适合私募股权投资基金？

在普通合伙人层面，其战略不仅包括使命、长期业务发展目标和业务规划等内容，而且，包括GP的企业文化和价值观、股权治理结构、组织架构与核心合伙人团队、绩效激励制度等等都属于战略的核心元素。这些元素，从不同的角度定义了GP实现长期目标的路径选择（例如股权治理结构往往对团队合伙人的稳定性有很大影响，又如遵循特定价值观的某些基金会明确禁止投资游戏行业等等）。

在基金层面，战略直接表现形式就是该基金的投资策略，包括投资方向、阶段、期限以及风控措施等基金要素。GP的战略及其管理的基金的策略之间的关系，类似于集团公司战略与业务单元战略的关系，大体上可被视为一种总分关系。

GP战略的制定不应被视为一个单纯“务虚”的过程，而是在对宏观经济发展趋势、外部行业竞争环境和企业自身能力与禀赋进行全面、专业、系统分析评估的基础上，经过利益相关者反复地讨论、论证和沟通形成共识，再坚定不移地配置相应资源和预算来落地实施并不断动态优化调整的过程。