股权投后管理定义：投后管理不仅仅包括股权投资机构或投资股权投资后对被投企业的运营通过各种手段进行必要的风险监控，还包括通过股权投资机构的自身优势，为被投企业提供战略规划支持、专业人员及高管的引荐、后续融资支持、完善被投企业治理结构、资本市场发展规划及实施等方面的增值服务，以期将其投资收益最大化的一系列活动。

投资资金体量大的项目，VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。从融资轮次角度，每个阶段上投后管理应有侧重点。以下是A 轮之前的投后管理方式：

a、攒团队，搭班子，合理化股权架构

A 轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，那么资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。等发展到 A 轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。

b、商业模式梳理

不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者 Pre-A 轮阶段的 TMT 公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到 A 轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。

c、融资对接

对于早期的项目而言，融资几乎是在企业自身还没有良好造血能力的情况下，保证企业资金链稳定，能够持续发展的必要支撑。考虑到引入下一轮的投资机构还需要一段时间的接洽和磨合，在这种情况下，资方与项目方需要未雨绸缪，在企业账面资金能够支撑，当然最好是在企业融资之初，就定好规划。

估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。

投资是短周期行为，投后管理是长周期行为。随着专业度的提高，投后管理团队在对企业的认知度上甚至可能会高于投资决策人。在投前部门项目负责人提供投资建议书（其中包括产品优势，产品核心竞争力，行业环境，投资必要性，整合前景等）并完成相关尽职调查后，自投资协议签署完成时点起，项目归总到投后部门（可能会具体到工商变更完成的时间节点，因项目和资方规定而异）。

为了更好地确保投资价值，在投后管理方面，主要为三大维度发力，即已投项目运营、资源资本对接、法律等顾问服务。

1、已投项目运营

运营工作主要通过以下几个方面分别展开：

a、基础运营

搭建已投项目库。可以分别从基本信息（工商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，汇总并且上报给管理层或者投资管理部门。这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理，也同时为下面工作的展开做铺垫。

b、定期诊断

针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时，企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后，运营人员需酌情处理，必要时联合项目负责人一同解决。

c、负责人制

所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况，从而人为加大投后人员的运营难度。在这种情况下，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责人一同尽力解决，为企业的保值增值努力，确保资方的投资价值。

2、分层管理

基于基础运营工作所提供的数据，VC 可以依据企业的业务运营状况、企业状况、投融资需求及进展、团队状况等维度的数据，例如，可将企业分为 A+、A、B、C、D 五个等级，并通过每次企业回访实时更新，动态滚动发展。对于不同分层的项目，资源对接力度和关注角度实行差异化。随着投资的项目数量逐步增加，分层管理有助于投后人员精力聚焦化。

处于 A+ 层级中的企业，其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。对于这个层次上的企业，投后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业，相比较于投后人员，项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。

处于 A 和 B 层级中的企业，应该是早期 VC 机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。

处于 C 层级的企业，一般在天使轮 / 种子轮左右，企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业，投后管理人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，防止企业掉落至 D 层，尽可能地协助企业进驻 B 层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长，在这个阶段上，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。

对于 D 层级的企业，尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。

3、资源资本对接

资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后，投后团队了解到项目方的需求或者痛点，并依据分层管理表，结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。

a、资源对接

资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。

（1）内部资源对接

早期 VC 一般在成立之初就确定了投资领域。那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。

（2）外部资源对接

在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于 VC 机构投资的主要领域不同而 “定制化” 搜罗外部资源。例如 VR 类的项目对接 VR 媒体平台，文娱项目对接文娱频道等。

b、资本对接

早期 VC 的投后人员，在资本对接方面，更多地兼任起半个 FA 的角色。为了更好协助企业，更有效地进行资本对接，投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。

4、人才举荐、法律等顾问服务

关于人才举荐，清流资本就是值得学习的学习对象，对于 A 轮之前，团队搭配往往十分不完善，专业度上也有可能十分欠缺。而对于 VC 机构而言，投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值，那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很大可能地提供这类帮助。

关于法律、税务等方面的后勤工作，建议结合 VC 机构自身实力，可以选择外包和直接雇佣等方式。一来降低资方自身的法律风险和财务成本，另一方面也要尽可能地为早期项目提供这类帮助，减少企业不必要的税务成本和时间花费。

5、价值输出

价值输出主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括：结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。不同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在 VC 机构内部实现价值共享，反哺投前。

定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳，另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值，提升企业整体从业投资人的水平。

各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下 3 点因素在制约着投后管理的价值。

1、执行力

投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。

2、内部有效配合

a、高管重视程度

类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。

b、制度化流程化

一般而言，从时间节点来看，在完成项目尽调并投资打款后直到项目完全退出之前都属于投后管理的期间，但时间的划分不足以区分投前投后，职责上的明确也很重要。投资机构，尤其是中小型投资机构，在忙于奔波项目的同时也需要建立完善的内部管理体系，流程化操作。

c、投前投后搭配，避免内部消耗

好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。

3、投后是服务，也是管理

对于早期项目而言，投资机构由于股权少控制力不强，其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对投资机构本身产生价值，同时，项目方不少被认为是去夺权。

在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。但这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门，其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。

投后管理作为基金 “募、投、管、退” 中四要点中 “退” 的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了投后管理的价值，不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项目退出。其过程中，角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时沟通，提供解决方案，防患于未然。